Smidig ledelse betyr ledelse i kompleksitet: Her er hva det vil si i praksis
Mange organisasjoner som «jobber smidig» har innført praksiser som Scrum eller Kanban, men sliter fortsatt med treghet i beslutninger, lav tilpasningsevne og ledere som ikke helt vet hva rollen deres skal være. Årsaken er ofte den samme. De har rett og slett glemt ledelsesdelen. I denne artikkelen forklarer vi hva smidig ledelse faktisk er, og hva du kan gjøre for å utvide din kapabilitet som leder.
Hva er smidig ledelse?
Smidig ledelse er evnen til å lede mennesker og organisasjoner gjennom kontinuerlig endring. Det handler om å prioritere helhet, gjensidighet og selvorganisering fremfor kontroll og detaljstyring.
Vi skiller gjerne mellom å «gjøre smidig» og å «være smidig». Det høres kanskje litt flisespikkete ut. Men det er en viktig forskjell her – du får ikke resultatene fra smidig ved å innføre Scrum eller Kanban. Dette er gode verktøy og prosesser, men det tar ikke alene med seg selve essensen i hva smidig er:
Fokus på resultat, og sette mennesker først.
Vil du lære mer om hva smidig er? Denne artikkelen gir en kort innføring.
Så enkelt. Og likevel – så vanskelig i praksis. Vi må forstå at verden er kompleks og endrer seg mens vi jobber – det gjør detaljplanlegging umulig. Vi må jobbe proaktivt for å forbedre oss og måten vi jobber på. Og vi må ha tro på folka våre og at de har gode intensjoner – ut fra der de selv står.
Det handler altså om å ha stadig fokus på helhetlig resultat – for hele virksomheten, ikke for det enkelte team eller enkeltpersoner. Dette er selve årsaken til at vi bruker tid og krefter sammen. Smidig gjør dette gjennom å designe prosesser som underbygger individer og interaksjoner foran prosess og verktøy.
Se for deg en toppleder som sier: Dette er resultatene vi ser etter. Hva trenger dere for å kunne skape dem?
Det er smidig ledelse i praksis. Men hva er det egentlig som skjer når den topplederen spør 'hva trenger dere?' fremfor å gi svarene selv? Det er her koblingen til ledelse i kompleksitet blir tydelig.
Smidig ledelse er ledelse i kompleksitet
DAC-modellen fra Center for Creative Leadership
Med stadig fokus på resultat og å sette mennesker først er vi inne i kjernen av smidig ledelse. Godt lederskap er en sosial prosess, og det oppstår når mennesker sammen skaper:
Felles retning – alle vet hvor vi skal og hvorfor
Omforent handling – alle er samstemte og får innsatsen vår til å passe sammen
Ansvar og forpliktelse – alle vil og velger å bidra til fellesskapet
Denne modellen stammer fra Center for Creative Leadership, og kalles for DAC-modellen. Den beskriver ledelse som noe som oppstår mellom mennesker og ikke bare noe som kommer fra en leder. Det gjør oss i stand til å felles bevege oss mot et mål.
Ledelse i historisk perspektiv: Fra styring og kontroll til smidig ledelse
Det var først på 1940-tallet at ledelse og organisasjon fremsto som et eget fag. Da var det rasjonelle tankesettet, forankret i økonomisk teori, det gjeldende paradigmet. Det kaller vi gjerne tradisjonell ledelse, og er fortsatt det dominerende ledelsesparadigmet den dag i dag. Samtidig opplever stadig flere organisasjoner at tradisjonell ledelse ikke er tilstrekkelig i møte med kompleksitet.
Skiftet fra tradisjonell til smidig ledelse handler ikke om å bytte ut et sett regler med et annet – det handler om et grunnleggende annerledes syn på hva ledelse er.
| Tradisjonell ledelse | Smidig ledelse |
|---|---|
| Planlegg og kontroller | Utforsk, sanse og tilpass |
| Lederen har svarene | Teamet finner svarene sammen |
| Jobber i siloer | Jobber i gjensidighet på tvers |
| Mål brytes ned til individuelle oppgaver | Fokus på helhetlig resultat |
| Lineære årsakssammenhenger | Ikke-lineære årsakssammenhenger |
| Enten-eller-tenkning | Paradokser – flere ting er sanne samtidig |
| Instruksjon og styring | Oversettelse, historiefortelling og fasilitering |
| Forutsigbarhet som ideal | Tilpasningsevne som ideal |
| Struktur og kontroll | Selvorganisering med felles retning |
Tradisjonell ledelse bygger på en ide om at vi kan forutsi og kontrollere, og at de individuelle bidragene fra menneskene i systemet kan legges sammen til en aggregert sum. Det er en utilstrekkelig måte å se ledelse på i dag. Vi er nødt til å utforske, sanse og tilpasse oss, og ha et stadig fokus på helheten.
Ledelse er ansvar for helhetlig, felles forståelse for hva vi skal få til sammen. Det betyr i praksis at:
Vi må teste og justere underveis framfor å følge detaljerte planer
Vi må lytte til relasjonene i systemet som forteller oss noe om hva som trengs
Vi må skape psykologisk trygghet og felles hensikt, slik at læring og justering skjer automatisk
Dette endrer også selve lederrollen – vi beveger oss fra å styre mennesker til å fasilitere samspill og felles forståelse.
Smidig ledelse i praksis: Tre lederansvar
I DAC-modellen er det tre elementer som tilsammen skaper ledelse og virksomheter som er i stand til å bevege seg i takt. Den første handler om felles retning, og det å sikre felles forståelse for hva vi skal oppnå sammen.
Lederoppgaver:
Fasilitere felles forståelse av hensikt og hva vi skal oppnå
Synliggjøre rød tråd fra hensikt til store og små oppgaver i hverdagen
Sikre at alle vet hva som skal prioriteres nå – og hvorfor
Slik kan det se ut i praksis:
Maria leder et produktteam på syv personer. Alle er flinke, og alle er travle. I en retrospektiv oppdager teamet sammen at to av utviklerne har brukt den siste uka på å utvikle en funksjon ingen i salg visste noe om, og som kunden aldri ba om. Teamet manglet en tydelig felles forståelse for hva som faktisk skulle prioriteres – og hvorfor. Maria inviterer teamet selv til å svare på to spørsmål: Hva prøver vi å oppnå, og for hvem? Hvordan ser suksess ut for oss om seks måneder? Svarene tydeliggjør ulik forståelse i teamet, og de kan sammen synliggjøre hva som trengs og hvorfor for å få til felles retning videre.
Den andre handler om å sørge for at vi er omforente om hvordan vi gjør det sammen.
Lederoppgaver:
Fasilitere for felles forståelse for hvordan innsatsen passer sammen
Sørge for at alle har det de trenger for å kunne bidra
Legge til rette for psykologisk trygghet, synlighet og god kommunikasjon.
Slik kan det se ut i praksis:
Thomas er mellomleder i en offentlig virksomhet som har begynt å jobbe smidig nokså nylig. Teamene jobber nå i sprinter, men leveransene sklir fortsatt ut. I et møte spør han teamet: Hvem her venter på noe fra noen andre akkurat nå? Etter en kort stillhet rekker omtrent halvparten opp hånda. Det viser seg at tre av teamene er gjensidig avhengig av hverandre, men ingen har egentlig snakket om det. Teamene tegner selv opp avhengighetene på ei tavle, og flaskehalsene blir plutselig synlige for alle. Det gjør det mulig for teamene selv å finne gode løsninger.
Den siste delen i denne modellen handler om felles ansvar og forpliktelse. Vi er sammen ansvarlige for resultatene og helheten.
Lederoppgaver:
Sikre at alle føler seg som en viktig del av teamet og virksomheten
Modellere og støtte ansvarlighet på en tydelig og ydmyk måte
Knytte hensikt, verdier og handlinger sammen slik at menneskene motiveres av helheten.
Slik kan det se ut i praksis:
Anders er teamleder i en virksomhet som er midt i en smidig transformasjon. Teamet leverer det de skal, men han merker at ingen tar initiativ utover sin egen rolle. De venter på å bli fortalt hva de skal gjøre. I et felles møte legger han frem en situasjon de alle kjenner: En leveranse som ble levert for sent fordi ingen hadde varslet om at de trengte hjelp. Så stiller han ett spørsmål: «Hva skulle til for at én av oss hadde grepet inn?» Det blir stille. Deretter kommer svarene – ikke til Anders, men til hverandre. Teamet snakker åpent om hva som gjør det trygt å ta ansvar, og hva som gjør det utrygt. Anders sier lite. Men ved å skape rom for samtalen lar han teamet selv definere hva felles ansvar betyr for dem.
Ledelse som relasjonell og systemisk praksis
Bak alle disse lederoppgavene ligger en grunnleggende innsikt om mennesker og relasjoner. Et viktig element inn i alt dette er det vi kaller for relasjonell systemintelligens (RSI). Mennesker er avhengige av andre mennesker. Hele vår eksistens er relasjonell, og alle relasjoner har sin egen kraft, identitet og uttrykk. Dette er det vi kaller relasjonsenheten.
De ulike menneskene i relasjonen kaller vi for stemmer i systemet. Relasjonssystemer er alltid i prosess og kontinuerlig utvikling. Som leder er det viktig at du er klar over at du er en del av et system der alt du gjør har en effekt på andre, og alt ulike stemmer i systemet gjør har en påvirkning på deg. Ledere trenger å legge til rette for at alle stemmene i systemet blir hørt, også de man selv er uenig med. Se på uenighet som en mulighet for utvikling.
Kapabilitetshjulet for ledelse i kompleksitet
Basert på forskning og praksis innen ledelse i kompleksitet, har Dr. Anne Rød og John Inge Hervik identifisert åtte kapabiliteter som gode ledere trenger å lede i kompleksitet. De bygger på hverandre og er gjensidig avhengige – samtidig som de er interaktive.
Mange av disse kapabilitetene kan gjenkjennes fra de tre lederansvarene over. Det er ikke tilfeldig, siden disse utfyller hverandre fra forskjellige perspektiv .
Kapabilitetshjulet - en modell fra Dr. Anne Rød og John Inge Hervik
Helhetsfokus: I kompleksitet må vi først og fremst forholde oss til helheten, og det vi skal få til sammen. Uavhengig av hva vi jobber med, løfter vi blikket for å se hvordan det passer inn med helheten.
Søke forbedring: Fordi de menneskelige systemene er i konstant bevegelse og endring ser vi alltid etter hvordan prosesser og strukturer kan best brukes og forbedres.
Gjensidighet: For at vi skal kunne skape hensiktsmessig selvorganisering må vi alltid vite hvem som blir berørt av våre handlinger og hvem vi berøres av, hvordan og hvorfor.
Involvere: Deretter tar vi initiativ og går i dialog med de som blir berørt.
VI-identitet: Da trenger vi å vite hvem vi er og hvorfor vi er her sammen for å sikre tilhørighet, hensikt og retning.
Felles forståelse: For å kunne samhandle må vi forstå hva oppgavene innebærer for oss, vite hvor vi er og hvor vi skal, og kunne bidra med informasjon inn i systemet gjennom oversettelse og feedback loops.
Omforent handling: Kompleksitet er uforutsigbart og for å skape omforent handlinger og navigere fremdrift for helheten, må vi forstå de ikke-lineære årsakssammenhengene. Utfallet avhenger av samspill av innsatsen, og at vi sammen tar høyde for kontekst, relasjoner og historikk.
Paradokser: Vi vet at svarene ikke er enten eller, og vi må både stå i, og akseptere, paradokser og tvetydigheter. Dette gjør vi ved å synligjøre systemets iboende motsetninger, der flere ting er sant samtidig.
Spørsmål og svar om smidig ledelse og ledelse i kompleksitet
-
Smidig ledelse er evnen til å lede mennesker og organisasjoner gjennom kontinuerlig endring – ved å prioritere helhet, gjensidighet og selvorganisering fremfor kontroll og detaljstyring.
-
Tradisjonell ledelse bygger på forutsigbarhet og kontroll. Smidig ledelse handler om å utforske, sanse og tilpasse seg kontinuerlig – med mennesker og helhetlig resultat i sentrum.
-
Ledelse i kompleksitet er evnen til å navigere systemer der årsak og virkning ikke er forutsigbare. Det krever selvorganisering, psykologisk trygghet og fokus på relasjoner fremfor strukturer.
-
DAC står for Direction, Alignment og Commitment – felles retning, omforent handling og ansvar og forpliktelse. Modellen fra Center for Creative Leadership beskriver ledelse som noe som oppstår mellom mennesker, ikke fra én leder alene.
-
Kapabilitetshjulet er et rammeverk utviklet av Dr. Anne Rød og John Inge Hervik som beskriver de åtte kapabilitetene ledere trenger for å lykkes i kompleksitet: helhetsfokus, søke forbedring, gjensidighet, involvere, VI-identitet, felles forståelse, omforent handling og paradokser.
Smidig ledelse er ikke et mål i seg selv – det er en retning
Å lede smidig i en kompleks verden er ikke noe du mestrer én gang for alle. Det er en kontinuerlig reise der du som leder stadig utvikler deg, lærer av systemet rundt deg og justerer kursen underveis.
Det gode er at du ikke trenger å finne ut av alt alene. De åtte kapabilitetene i hjulet, DAC-modellen og skiftet fra tradisjonell til smidig ledelse – alt dette er noe du kan øve på, diskutere og sette ut i live sammen med andre ledere som er på samme reise.
Dette kan du gjøre sammen med oss i kurset Leading in Complexity.
Over tre intensive dager får du ikke bare teori – du får konkrete verktøy, innsikt i dine egne lederkapabiliteter og en personlig utviklingsplan du kan bruke fra dag én tilbake på jobb. Kurset er designet for ledere som vil gjøre en reell forskjell i organisasjonen sin, ikke bare forstå hva smidig ledelse er, men faktisk leve det.
Inne på kurssiden kan du se kommende datoer og melde deg på kurset.
“Ekstremt relevant i dagens marked”