Produktorienteringens største felle: Nye titler, gammel styringsmodell

Dere har kanskje allerede produktledere, produktteam og smidige arbeidsformer på plass. Og likevel er det noe som ikke henger helt sammen. Beslutningene tar for lang tid, teamene mangler handlingsrom, og styringsmodellen er i praksis den samme som før. Hva er det som mangler?

Mange virksomheter ser nå til suksessfulle produktselskaper og ønsker også å høste fordelene. Men veien fra prosjekt til produkt er kortere i teori enn i praksis. I denne artikkelen har vi tatt en prat med to av produktfolkene våre, Jiten Vara og David Lowe. De har bred erfaring med virksomheter på vei mot produktorientering i Storbritannia, og har vært innom alt fra mote til finans, i både offentlig og privat sektor. De forteller om de vanligste feilene på veien mot produktorientering og hva du kan gjøre for å unngå dem.

Ny modell - ikke justering av prosess

De fleste virksomheter vet hva de skal levere. Færre vet hvilken forskjell det skal gjøre for kundene.

David Lowe understreker at produktmodellen handler om effekt oppnådd.

I en prosjektmodell er suksess enkelt å definere: leverte teamene det som var planlagt, innenfor tid og kost? Det er målbart og forutsigbart, men ofte helt frakoblet hva som faktisk skjer med brukerne etterpå.

– I en produktmodell handler det om effekten man oppnår. Bruk, kundeverdi og faktisk nytte for brukerne står sentralt, sier David.

Det høres enkelt ut. Men i praksis er det her mange snubler. Teamet leverer det som ble bestilt. Noen andre måler om det virket. Og koblingen mellom de to er uklar, eller helt fraværende.

Forskjellen handler også om tidshorisont. Prosjekter har en slutt. Produkter har det ikke.

– Produkter og tjenester blir aldri egentlig ferdige. De må utvikles og forbedres over tid, fortsetter David. Arbeidet blir dermed kontinuerlig og tar stadig høyde for hva som trengs. Man kan se på det som en dans med markedet og kundene.

I en produktorganisasjon organiserer man seg rundt varige kundeproblemer. Suksess måles i hvilken verdi produktene faktisk skaper, ikke på enkeltstående leveranser. Arbeidet stopper ikke når løsningen er lansert, det er der dansen med markedet og kundene begynner.

Produktorientering er ikke en prossessjustering, men etablering av en ny styringsmodell.

Hvorfor skjer dette skiftet nå?

Det er ikke lengre tid til å se på et initiativ eller prosjekt om gangen, for så å rigge et nytt prosjekt. Markedene endrer seg raskere enn før, og både teknologi og kundebehov utvikler seg kontinuerlig.

– Tradisjonelle styringsmodeller med årlige budsjettrunder og tunge godkjenningsprosesser blir for trege, sier David. I tillegg er kompleksiteten så høy nå at det ikke lenger er mulig å planlegge alt på forhånd.

Fremveksten av AI forsterker dette ytterligere. Teknologien endrer både hva som er mulig å bygge og hva kundene forventer. Og den gjør det i et tempo som tradisjonelle styringsmodeller ikke er designet for å håndtere.

Produktleder - en krevende rolle

Jiten Vara forteller om produktlederens rolle, foran en flipchart fra et produktlederkurs som lister opp kjernekompetanse, ansvar og egenskaper.

I virksomheter som organiserer seg rundt produkter, får produktledere ofte en sentral rolle. De skal forstå kundenes behov, prioritere utviklingen og sørge for at produktet skaper verdi for virksomheten.

– Produktledere skal balansere kundebehov og forretningsmål, prioritere investeringer og levere målbare resultater.

Samtidig opplever mange at rammebetingelsene ikke alltid er på plass.

– Mange holdes ansvarlige for resultatene, men mangler reell beslutningsmyndighet, forteller Jiten.

Det er nettopp derfor styringsmodellen rundt produktlederne er like viktig som selve rollen, og det er her de fleste virksomheter har mest å hente.

Produktledere lykkes best når ledelsen er tydelig på retning og gir reelt handlingsrom. Da blir mandatet ikke noe man krever, det blir noe som følger naturlig av hvordan virksomheten er rigget.

De vanligste feilene — og hvordan unngå dem

Mange virksomheter ønsker å bli mer produktorienterte. Færre lykkes. Ikke fordi ambisjonene mangler, men fordi de samme fellene dukker opp gang på gang.

Nye titler, gammelt handlingsrom

Den vanligste feilen er å gi prosjektledere tittelen produktleder, men beholde den samme styringsmodellen. Godkjenningsprosesser, rapporteringslinjer og beslutningsstrukturer forblir uendret. Resultatet er produktledere som holdes ansvarlige for resultater de ikke har reell myndighet til å påvirke. En umulig posisjon.

For å unngå denne feilen holder det ikke å tegne nye bokser i organisasjonskartet. To ting må på plass: tydelige produktområder med reell beslutningsmyndighet, og ledere som selv endrer hvordan de opptrer. I en virksomhet i bilindustrien Jiten og David jobbet med, startet endringen nettopp her, lederne gikk fra detaljstyring til å sette retning og hjelpe med å løse opp i hindringer. Det skapte handlingsrommet produktlederne trengte for å faktisk lykkes i rollen.

Finansiering knyttet til prosjekter, ikke produkter

Hvis budsjettet fortsatt tildeles per prosjekt eller initiativer på tvers av produkter, vil teamene også jobbe kortsiktig. Finansieringsmodellen styrer atferd like mye som organisasjonskartet. Som toppleder kan det være fristende å finansiere prosjekter, som ser ut til å gi spesifikke resultater. Risikoen er at man får team som jobber mot ulike mål, der ingen egentlig eier helheten.

Virksomheter som lykkes flytter finansieringen fra enkeltinitiativer til produktområder med varig finansiering. Det gir teamene ro til å jobbe med effekt over tid, og gir enklere feedbacksløyfer som gir en høyere kvalitet til bruker.

Mangel på klare grenser mellom produkter

Produkter påvirker hverandre, direkte eller indirekte. Uten tydelige grenser blir eierskap uklart, og ansvar for felles deler av porteføljen eller felles infrastruktur faller mellom to stoler. I verstefall ender det med politisk spill om prioriteringer og ressurser fremfor reelt samarbeid.

Virksomheter som definerer tydelige grenser og holder dem levende gjennom løpende avklaringer direkte mellom produktlinjer, unngår mye av denne friksjonen. Det skapes et rom for reelt samarbeid på tvers og kan føre til produkter som faktisk forsterker hverandre.

Vil du lære mer?

Kompetansebygging internt er ofte en naturlig del av en slik prosess. Men det er ikke alltid åpenbart hvor man skal begynne — eller hvem som trenger hva. Her er en liten guide:

For deg som sitter i rollen som produkteier, er kurset Product Owner (ICP-APO) et godt sted å starte. To fullpakkede dager med oppdatert metodikk og verktøy – og nei, du trenger ikke jobbe i Scrum for å få utbytte av dette.

For deg som enten er, eller ønsker å bli, produktleder og vil bygge solid kompetanse anbefaler vi kurset Product Management (ICP-PDM). Her får du verktøyene og bredden du trenger for å lykkes i denne krevende rollen. Uansett om du har ti års erfaring eller du er helt ny, så er dette et kurs som gir stort faglig utbytte!

For deg som jobber med strategisk retning for produkt, er vår Masterclass i produktstrategi verdt å sjekke ut. Dette er et dagskurs med fokus på strategiske valg, posisjonering og å omsette strategi til handling.

For deg som vil lære hvordan du kan forbedre målstyring og få reell effekt ut av verktøy som OKR (Objectives and Key Results) har vi utviklet masterclassen Making OKRs work, for produktledere som vil omsette retning til handling.

For deg som jobber med endring på organisasjonsnivå, er vårt internasjonale flaggskip Enterprise Agile Coach Bootcamp (ICP-ENT & ICP-CAT) kurset for deg. Dette er et intensivt femdagerskurs for dem som skal støtte en transformasjon i hele virksomheten - og lær hvordan du går fra motstand til meningsfull endring i stor skala.

For ledere som vil stå stødig gjennom denne typen omstilling, anbefaler vi kurset Leading in Complexity (ICP-LEA). Gjennom tre dager får du støtte til å navigere når svarene ikke er gitt og kartet ditt ikke stemmer med terrenget. Eller som en av deltakerne ga tilbakemelding om: «Dette kurset er ekstremt relevant i dagens marked»

Er du usikker på hva som er riktig valg for deg? Ta kontakt med oss for en prat, så hjelper vi deg å velge.

Veien fra prosjekt til produkt kort oppsummert

Produktorientering handler ikke om titler eller arbeidsformer. Det handler om å endre hva virksomheten måler, hvordan den finansierer arbeidet og hvilken myndighet den gir teamene.

Det krever tålmodighet og innsats over tid. Men for virksomheter som lykkes er gevinsten reell: team som jobber mot verdi, ikke leveranser — og en styringsmodell som faktisk er rigget for det.